Die kleine Rechtsabteilung: Geht nicht, gibts nicht!

Die kleine Rechtsabteilung

Geht nicht, gibt’s nicht!

Die kleine Rechtsabteilung

Geht nicht, gibt’s nicht!

Vom Schutzbedürfnis der Blauflügeligen Ödlandschrecke über Compliance bis zum Genossenschaftsrecht – Rechtsabteilungen mit bis zu sieben Juristen gelten als Alleskönner. Klare Strukturen und das richtige Selbstverständnis helfen, um neben dem Tagesgeschäft die Weichen für die Zukunft zu stellen.

Der Jurist ist seiner Natur nach ein furchtsamer Mensch. Er bewegt sich nur ungern dort, wo es heiß, staubig, laut und gefährlich ist“, schrieb der ehemalige Vorsit-

zende Strafrichter am Bundesgerichtshof Thomas Fischer vor zwei Jahren für Zeit Online. Das Selbstverständnis der Einzelkämpfer und Rechtsabteilungen mit kleinen Teams ist ein anderes. Sie wollen nicht als ängstliche Bedenkenträger abgestempelt werden. Ein Nein gilt als Ultima Ratio. Ziel ist stattdessen, gangbare Alternativen zu entwickeln, wenn die ursprünglich gewünschte Lösung juristisch unzulässig ist. „Im Idealfall können wir gemeinsam mit den Fachbereichen Optimierungsansätze entwickeln. Werden wir rechtzeitig ein- geschaltet und können Projekte von Grund auf mitgestalten, müssen wir oft gar nicht Nein sagen“, so die Erfahrung von Dr. Hans-Peter Anlauf, der beim Onlinehändler für Sanitärbedarf Reuter.de ein Team aus zwei Volljuristen und einer Assistentin leitet.

Die Rechtsabteilung als strategischer Partner für die internen Mandanten

Das Reuter-Team im nordrhein-westfälischen Viersen versteht sich als strategischer Partner der internen Mandanten und tauscht sich ständig mit ihnen aus, um am Puls des Geschehens zu bleiben. Schließlich könne nur konstruktiver Sparringspartner sein, wer Branche sowie Geschäft grundlegend versteht und die Sprache der operativen Bereiche spricht. Um unternehmerisch zu denken und Risiken richtig zu bewerten, gilt es, das gesamte Unternehmen zu verstehen. „Oft ist der Blick auf die verschiedenen Interessenlagen der einzelnen Bereiche entscheidend, um eine gute Lösung zu nden. Beispielsweise, indem wir die Belange von Mutter- und Tochtergesellschaften gegeneinander abwägen“, weiß Eliza Borsos, die als Einzelkämpferin mit Assistentin bei der Nordmilch AG vor zwölf Jahren anfing. Nach der Fusion mit der Humana GmbH zum Deutschen Milchkontor im Jahr 2011 führt sie als General Counsel und Chief Compliance Officer inzwischen eine Abteilung mit drei Juristen, zwei Notariats- und zwei Rechtsanwaltsfachangestellten sowie einem Compliance Officer in Bremen.

Manchmal kommt es auch auf Standfestigkeit an, um langfristig Gehör zu nden: „Ist eine wirtschaftliche Sichtweise unakzeptabel, muss man Mut haben, hart bleiben und auf die juristische Lösung pochen“, ist Eliza Borsos überzeugt. Letztendlich sind Management und Fachbereiche dafür dankbar, so ihre Erfahrung. Schließlich möchten Geschäftsführer ihren Namen gern nur im Zusammenhang mit positiven Ereignissen in der Zeitung lesen. Aktuelle Fälle wie der Dieselskandal bei Volkswagen liefern da Argumentationshilfen.

Gehör zu finden und rechtzeitig eingebunden zu werden, ist für Einzelkämpfer und kleine Teams nicht immer selbstverständlich – vor allem, wenn sie hierarchisch nicht direkt an das Management angebunden sind. „Rechtsabteilungen werden oft noch als Elfenbeinturm wahrgenommen, in dem Nein-Sager Glasperlenspiel betreiben“, vermutet Reuter-Chefsyndikus Anlauf. Wie gelingt es dennoch, frühzeitig von neuen Plänen, Entwicklungen und Themen zu erfahren und nicht erst, wenn wesentliche Eckpunkte etwa einer Strategie zur Gewinnung von Neugeschäft bereits festgezurrt sind? „Kommunikation ist das A und O“, rät Andre Niemeyer, Leiter der Konzernrechtsabteilung von Lekkerland, einem Großhändler und 360-Grad-Konzeptanbieter für Unterwegsversorgung an Kiosken oder Tankstellen mit Sitz in Frechen in Nordrhein-Westfalen. Sein Team aus sieben Volljuristen betreut den gesamten Bereich Compliance und Recht einschließlich Verwaltung der über 400 Marken der Lekkerland Gruppe. Außerdem berichten die Juristen aus den europäischen Tochtergesellschaften an ihn. Die Rechtsabteilung ist in der Organisationsstruktur unterhalb des Vorstands angesiedelt und Niemeyer diskutiert in regel- mäßigen Runden mit dem Vorstandsressort Finanzen und Bereichen wie Controlling, Tax und Accounting die aktuelle Unternehmensentwicklung unter verschiedenen Gesichtspunkten. Er und seine Mitarbeiter sind Mitglieder in allen Gremien und Ausschüssen, die sich mit strategischen Fragen und der Weiterentwicklung des Geschäfts befassen, unter anderem im Vertrieb. Auch Eliza Borsos setzt auf intensiven Dialog: Sie und ihr Team nehmen regelmäßig am Jour fixe der Fachabteilungen teil, bereiten eigene Fragen vor und beantworten die der Kollegen. Dagegen müssen Einzelkämpfer, die neu in einem Unternehmen ohne vorgegebene Abläufe sind, schon mal selbst die Initiative ergreifen. Patricia Groos wurde zunächst nicht zu Terminen mitgenommen, als sie vor drei Jahren als erste Juristin bei Konzepte anfing, einem Träger von 40 Kinderhäusern, zwei Grundschulen und drei Fachschulen für Erzieher vorwiegend im Raum Stuttgart. Anschließend sollte sie dann Verträge formulieren, ohne genau zu wissen, was gewünscht ist. „Deshalb habe ich die Kalender des Geschäftsführers und der Bereichsleiter durchgesehen und gefragt: Macht es nicht Sinn, wenn ich an dieser und jener Sitzung teilnehme?“, berichtet Groos. Inzwischen wird sie dazugebeten, weil die Kollegen ihren Rat schätzen und merken, dass ihre Fragen juristisch besser einzuordnen sind, wenn Groos auch die Hintergründe und Entwicklung kennt, statt sich mühsam Informationen zusammenzusuchen.

In großen Unternehmen schaffen Strukturen Transparenz über rechtliche Risiken

Je größer das Unternehmen ist, desto wichtiger werden Strukturen, um Transparenz über rechtliche Risiken zu gewährleis- ten. Bei Lekkerland mit rund 13 Milliarden Euro Umsatz gibt es Standardprozesse, die festlegen, welche Angelegenheiten von der Rechtsabteilung zu prüfen sind. Einzelkämpfer müssen dagegen nicht selten Aufbauarbeit leisten, vor allem wenn sie juristischer Pionier sind. Eliza Borsos hat in ihrer Anfangszeit bei Nordmilch mit Hilfe ihrer Assistentin eine Strichliste geführt, wie häufig welche Anfragen sind. Auf dieser Basis hat sie vor rund zehn Jahren Prozesse und ein Organisationshandbuch Recht entwickelt, das auch in der neuen Unternehmensstruktur gilt. Anfangs verwalteten die Tochtergesellschaften Verträge selbst und die Konzernmutter kannte nicht alle dort existierenden Vereinbarungen. Inzwischen gibt es IT-Tools für das Vertragsmanagement sowie Grundstücks- und Markenregister der gesamten Gruppe, die einen Überblick über das Unternehmen mit über 7.000 Mitarbeitern verschaffen.

Um Anfragen von vornherein in die richtigen Bahnen zu lenken, sollte im Intranet stehen, welcher Jurist für welche Anfragen zuständig ist. „Wir erfahren nicht zuletzt deshalb von Trends, Problemen und Entwicklungen frühzeitig, weil die operativen Bereiche sich nicht scheuen, uns anzusprechen“, ist Lekkerland-Chefjurist Niemeyer überzeugt. Dafür sind Schulungen hilfreich. Nachdem die Juristen des Großhändlers die hauseigene IT-Gesellschaft für rechtliche Belange bei Softwarelizenzen, Vertragsverhandlungen und Vereinbarungen mit Beratern sensibilisiert haben, fragen die Techniker häu ger um Rat. Matthias Restorff, Leiter Recht bei der Brauerei Carlsberg Deuschland in Hamburg, hat mit Compliance-Schulungen gute Erfahrungen gemacht: „Man kann Vertrauen aufbauen und Verständnis für Regeln wecken.“

Balance zwischen Must-have und Platincard-Prüfung

Die Kehrseite: Je mehr sie eingebunden weden, desto mehr müssen sich Einzelkämpfer und kleine Teams auf Kerndienstleistungen fokussieren, um die Arbeitsbelastung nicht so stark zu steigern, dass sich die Anfragen nicht mehr zuverlässig bearbeiten lassen. „Kleine Abteilungen müssen die Balance finden zwischen Must-have- und Platincard-Prüfung“, weiß Carlsberg-Jurist Restorff. Zu seinem Team zählt neben einem Volljuristen eine Abteilung mit sechs Nichtjuristen, die Bierlieferverträge auf Basis von Mustervorlagen der Juristen erstellt und bearbeitet. Außerdem ist Restorff für alle Rechtsfragen der Carlsberg-Deutschland-Unternehmen mit insgesamt 620 Mitarbeitern zu Produktion, Logistik, Vertrieb und Marketing zuständig. Die Bandbreite reicht bis zu Verhandlungen mit der Umweltbehörde wegen des Schutzes der Blauflügeligen Ödlandschrecke auf dem zukünftigen Betriebsgelände der demnächst umziehenden Brauerei. „Die Fachbereiche wollen nicht hören: Das machen wir nicht, weil wir keine Zeit haben. Kleine Teams müssen ein Gefühl entwickeln, wann eine intensive Prüfung etwa wegen eines drohenden hohen wirtschaftlichen Schadens sinnvoll ist beziehungsweise wann nicht, und dafür Verständnis wecken.“ Auch hier kommt es auf Kommunikation im Team an, um Zeitfresser zu identifizieren, die sich intern nicht stemmen lassen, rät Hans-Peter Anlauf von Reuter.

Vielfältige Herausforderungen durch die Digitalisierung

Die Kerndienstleistungen zu identi zieren ist umso wichtiger, als die Zahl der Aufgaben ständig wächst. Beispiel Compliance: „Die Konzernzentrale in Kopenhagen gibt immer mehr Themen vor, zu denen wir die Mitarbeiter mit Blick auf weltweite Anforderungen schulen sollen: etwa im Wettbewerbsrecht oder zu Bestechung und Vorteilsannahme“, berichtet Carlsberg-Chefjurist Restorff.

Mehr und andere Aufgaben verschafft auch die Digitalisie- rung. Laut einer Umfrage des BUJ und der Anwaltskanzlei CMS im letzten Jahr werden die Anforderungen an das Know- how etwa im Datenschutz, IT-Sicherheit sowie Haftungs- und Regulierungsfragen höher. Silke Hartmann, General Counsel bei der Sick AG, die in Waldkirch bei Freiburg intelligente Sensoren für die Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation herstellt, kennt das aus eigener Erfahrung: „Sensoren für die Industrie 4.0 werden einen viel größeren Software-Anteil haben als bisher. Wesentliche Fragestellung ist dabei: Wer darf in welchem Umfang erhobene Daten nutzen und wie lassen sie sich sicher speichern beziehungsweise verwahren? Wir brauchen mehr technisches Verständnis und einen engen Austausch mit dem Industrie-4.0-Team, um passende recht- liche Lösungen zu bieten.“

Völlig neu denken müssen die Sick-Juristen auch, wenn sie Entwicklungsverträge im Bereich Industrie 4.0 entwerfen: „Die Entwickler arbeiten immer häufiger agil auf Basis der Scrum-Methodik zusammen. Sie bestimmen im Team, wer welche Aufgaben übernimmt, und in der Folgewoche wird das möglicherweise schon wieder geändert“, berichtet Hartmann. Am Anfang einer Entwicklung steht nicht wie bisher eine Leistungsbeschreibung mit festen Abnahmekriterien, sondern im Vorfeld steht noch nicht im Detail fest, wie das Ergebnis aussehen soll. Es soll aber sofort losgehen und nicht erst nach langen Vertragsverhandlungen. Das erfordert eine ganz andere Herangehensweise und vollkommen andere Vereinbarungen, als die bisherigen Standardverträge sie vorsehen.

Die Hälfte der Unternehmen setzt neue Datenschutzregeln nicht rechtzeitig um

Eine große Baustelle ist in vielen Unternehmen die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO). Nach einer aktuellen Umfrage des Branchenverbands Bitkom wird über die Hälfte der Unternehmen vor allem im Mittelstand die Regeln nicht rechtzeitig umgesetzt haben. Anders Lekkerland: Das Unternehmen beliefert 90.000 Verkaufspunkte in Europa, beschäftigt fast 5.000 Mitarbeiter und verfügt demensprechend über ein sehr großes Datenvolumen.

„Deshalb haben wir die Herausforderung gleich mit Verabschiedung der EU-DSGVO Anfang 2016 angenommen und Mitte letzten Jahres mit Analysen in allen europäischen Ländern begonnen“, berichtet Chefjurist Niemeyer. Alle relevanten Prozesse wurden erfasst und auf Lücken zwischen dem derzeitigen und künftigen Niveau durchleuchtet sowie der Handlungsbedarf herausgearbeitet. Bis Ende des Jahres wird diese Untersuchung abgeschlossen sein. Schon jetzt erarbeitet die zuständige Lekkerland-Juristin mit externer Unterstützung Lösungen, um Brücken zu schlagen und die Lücken zu schließen. „Im Mai 2018 sind wir startklar“, ist Niemeyer sicher.

Make-or-Buy-Kriterien entscheiden über Mandatierung

Wenn goße Projekte wie strategische Partnerschaften viele Ressourcen binden, ist die Vergabe an externe Kanzleien ein Weg, um die Arbeitsbelastung in Grenzen zu halten. Bei Lekkerland sind die Juristen – soweit es geht – selbst Ansprechpartner, weil sie das Unternehmen besser kennen. Das gilt für das gesamte Tagesgeschäft wie Verträge, Satzungsänderungen und Bestellung von Geschäftsführern, Beratung bei großen Projekten wie der EU-DSGVO oder die Verwaltung der über 400 Marken. Für den Einsatz von Externen gibt es klare Make-or-Buy-Kriterien: beispielsweise, wenn sehr spezifisches Wissen gefragt ist, das eher selten gebraucht wird. Auch bei sehr umfangreichen oder internationalen Rechtsstreitigkeiten schaltet Andre Niemeyer Anwälte außer Haus ein. Auf Großkanzleien fällt dann die Wahl, um in Prozessen Nachdruck zu verleihen, oder bei hohem Bedarf an Arbeitskapazitäten. Ist der regelmäßige persönliche Austausch vor Ort von Bedeutung – wie im Handels- oder Speditionsrecht – sind regionale Sozietäten im Vorteil.

„Dank eines konsequenten Managements haben wir die Kos-ten für externe Anwälte im mittleren zweistelligen Pro- zentbereich reduziert“, freut sich Niemeyer. Eliza Borsos vom Deutschen Milchkontor hat ebenfalls viel eingespart, indem sie Rechnungen und Qualität der externen Beratung detailliert und regelmäßig prüft. Es gibt einen Pool von externen Anwälten mit festen Ansprechpartnern, um rasche Antworten für die Fachabteilungen auch bei einer externen Vergabe in Spezialfragen sicherzustellen. Die Entscheidung, was nach außen gegeben wird, trifft das Team oder der einzelne Syndikus ausgehend von der eigenen Erfahrung.

Eliza Borsos: „Die Kollegen sind sensibilisiert dafür, dass erst das interne Know-how und die Ressourcen ausgeschöpft werden müssen, bevor externer Rat eingeholt wird.“ Ein Indiz ist beispielsweise ein hoher wirtschaftlicher Schaden bei Falschberatung.

Legal Tech bedeutet zunächst Mehrarbeit, entlastet aber dann bei Routinearbeit

Legal-Tech-Software kann ebenfalls Arbeit abnehmen, führt aber zunächst zu Mehraufwand. Abteilungsadministration sowie Kommunikation sind im Wesentlichen digitalisiert und Schulungen nden vermehrt als E-Learning-Formate statt. Jetzt geht es darum, dass die Fachbereiche noch selbstständiger bei der Vertragserstellung sowie -prüfung werden. „Wir sind dabei, die Datenbank für Vertragsmanagement auf die Tochtergesellschaften auszurollen, und prüfen ein erweitertes Vertragstool, das unsere Musterverträge so in Module zerlegt, dass die Fachbereiche sie selbst zusammenbauen und recht- lich riskante Kombinationen erkennen können“, berichtet Sick-Chefjuristin Hartmann.

Die Rechtsabteilungen arbeiten auch daran, weltweit gleiche Beratungsqualität durch Standardisierung zu gewährleisten. Die Sick-Syndici betreuen beispielsweise weltweit 40 Toch- tergesellschaften. „Uns beschäftigen Fragen wie: An welcher Stelle sind welche Juristen in welche Prozesse einzubinden? Wie lässt sich ein gleichmäßiges Level an Qualität sicher- stellen? Da unsere Tochtergesellschaften eine hohe Eigenverantwortung tragen, dürfen wir dabei nicht zentralistisch vorgehen“, beschreibt Silke Hartmann die Herausforderung. Ähnlich ist die Situation bei Lekkerland: Andre Niemeyer will die Prozesse weiter verschlanken, standardisieren und in allen europäischen Gesellschaften sicherstellen, dass die Inhouse-Juristen auf die gleichen digitalen Informationen zugreifen. Es scheint, dass die aktuellen Herausforderungen einen Wandel des Selbstverständnisses kleiner Rechtsabteilungen und der Wahrnehmung durch andere befördern. „Aufgrund ihrer Ausbildung haben Juristen nicht selten ein zu passives Verständnis ihrer Aufgabe. Nicht allein durch eine veränderte Arbeitsweise infolge von Legal-Tech-Software dürfte sich das aber ändern“, glaubt Hans-Peter Anlauf von Reuter. Lekkerland-Chefsyndikus Andre Niemeyer erlebt bereits, dass die Juristen häufiger Erfolge vorweisen können, weil sie wirtschaftlichen Erfolg sichern und etwa Kartellschadensersatzansprüche verhindern: „Immer mehr Entscheider sehen die Relevanz juristischer Risiken. Sie schätzen die Syndici zunehmend als Berater, um aufgeklärte, rechtssichere Entscheidungen zu treffen.“

Juni, 2018

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07Jun18:0020:00Regionalgruppensitzung Nord/Hamburg

12JunAll DayWorkshop: Unternehmenstransaktionen mit Private Equity

14Jun(Jun 14)0:0015(Jun 15)23:59Digital Legal Counsel - Juni

14JunAll DayWorkshop: Unternehmenstransaktionen mit Private Equity

14Jun10:0016:00Workshop: „Durchsuchungen – Unternehmen im Fadenkreuz von Ermittlungsbehörden“

14Jun13:0020:00Workshop: 3. Stuttgarter Automobil-Rechtstag

18Jun(Jun 18)18:0019(Jun 19)18:10M&A Summit 2018

19Jun(Jun 19)18:3020(Jun 20)18:00Corporate Summit 2018

21Jun19:00BUJ Sommerfest



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