Teamwork, agile Arbeit

Agile Arbeitsmethoden gestalten

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04. Februar 2019

Agile Arbeitsmethoden gestalten

Wie sollte agiles Arbeiten in Unternehmen eingeführt werden? Und welche Gefahren gibt es für Arbeitnehmer? Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands, Leiter des Fachbereichs Telekommunikation und Informationstechnologie, im Interview.

Teamwork, agile Arbeit

Agile Arbeit ist eine zentrale Lösung für Unternehmen, um den Herausforderungen der Digitalisierung Paroli zu bieten. Doch sind die Unternehmen bei den heutigen Arbeitsgesetzen, Datenschutzregelungen oder bestehenden Führungsstrukturen und -kompetenzen gut für die agile Welt aufgestellt?

CLI – Corporate Legal Insights, Luther Rechtsanwaltsgesellschaft und der BUJ untersuchen in der aktuellen Studie „Agile Arbeit“ dieses zentrale Thema und gehen der Frage nach, wie Unternehmensjuristen mit den rechtlichen Beschränkungen umgehen können. Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands, äußert sich im Interview zur Einführung agiler Arbeitsmethoden in Unternehmen und den damit einhergehenden Chancen und Gefahren.

Interview

Bislang hat die Digitalisierung vor allem zu einer Verdichtung und höheren Belastung auf Arbeitnehmerseite geführt, während die Reallöhne konstant geblieben sind. Wird agiles Arbeiten diesen Trend noch weiter verstärken, und was können Arbeitnehmer und Gewerkschaften dagegen tun?

Sie stellen Fragen. Den Zusammenhang zwischen der Verbreitung agilen Arbeitens und der Reallohnentwicklung zu konstruieren, ist wahrscheinlich so hilfreich, wie den zwischen Mondphase und Leitzinsentwicklung.

Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands, Leiter des Fachbereichs Telekommunikation und Informationstechnologie

Lothar Schröder, Mitglied des ver.di-Bundesvorstands

Um mehr Lohndynamik zu erhalten, hilft nur ein hoher gewerkschaftlicher Organisationsgrad und Konfliktfähigkeit im Betrieb. Für gute, entlastende Arbeitsformen braucht es die Gestaltung agiler Arbeit.

Die These von der zunehmenden Verdichtung der Arbeit im Zuge der Digitalisierung ist richtig. Die Befragung mit dem DGB-Index Gute Arbeit 2016 hat gezeigt, dass die Arbeitsbelastung für fast die Hälfte der Beschäftigten im Dienstleistungssektor gestiegen ist. 56 % hatten damals gesagt, dass die Arbeitsmenge bei ihnen gestiegen ist. Die Befragung zeigt aber auch, dass die Arbeit für diejenigen, die hohen Einfluss auf die Arbeitsmenge haben, nicht so belastend ist.

Wir haben auch das agile Manifest gelesen. Die Antwort des Manifest lautet: Selbstorganisation bedeutet, Experte/Expertin der eigenen Arbeit zu sein und über die benötigten Ressourcen, v.a. Zeit, verfügen zu können. Deshalb spielt die Planung und die Steuerung des Arbeitsprozesses durch das Team eine so große Rolle. Eines der zwölf Prinzipien des agilen Manifests ist das „nachhaltige Tempo“. Die Auftraggeber/innen, Entwickler/innen und Nutzer/innen sollen ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Regelmäßige Überstunden gelten bei Scrum-Experten als „inakzeptabel“.

Nur schneller zu arbeiten, ist das Ziel einiger Arbeitgeber, die „agil” mit dem Anspruch an unbegrenzte Flexibilität verbinden. Bei der gewerkschaftlichen Gestaltung von Agilität geht es darum, Belastungen zu senken, Autonomie zu erhöhen, ehrliche Ressourcensteuerung zu erlauben und Überforderung zu vermeiden.

Wo liegen aus Ihrer Sicht die größten Gefahren der agilen Arbeit aus Arbeitnehmersicht?

Wir haben in dem von ver.di angestoßenen Projekt „Gute agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt“ die Belastungen untersucht, die entstehen, wenn die Teams nicht ausreichend über Ressourcen verfügen können: Zeitdruck, Arbeitshetze und Störungen nehmen stark zu. Die kurzen Zeiträume, in denen funktionierende Teilprodukte abgeliefert werden sollen, werden dann als „Dauersprint” erlebt. Zwei Drittel der von uns befragten agil Arbeitenden machen weiterhin Überstunden. Je mehr Überstunden sie machen, desto häufiger müssen sie die Arbeit in den Abend verschieben.

Wenn agile Methoden nicht mit einer nachhaltigen Ressourcensteuerung eingeführt werden, werden die erhöhten Gestaltungsmöglichkeiten nicht als Freiräume erfahren. Die Beschäftigten kämpfen dann v.a. mit der zunehmenden Arbeitsintensität. Gerade die einseitige Orientierung an ‚schnelleren Projekten’ führt oft dazu, dass sich keine echte Team-Autonomie entwickeln kann. Denn dazu müssen die Prozesse und Kennziffern im gesamten Unternehmen auf die agile Arbeitsweise abgestimmt werden.

Agiles Arbeiten braucht eine veränderte Fehlerkultur, die kollektive Lernprozesse fördert, statt Einzelne unter Druck zu setzen. Eine solche Vertrauenskultur wird untergraben, wenn digitale Tools eine Leistungs- oder Verhaltenskontrolle durch Vorgesetzte bzw. Kunden ermöglichen. Das ist durch geeignete Benutzerkonzepte und Datenschutzvorkehrungen auszuschließen.

Für agiles Arbeiten müssen auch neue Tätigkeitsprofile und Karrierewege beschrieben werden. Agilität stellt höhere Qualifikationsanforderungen. Sonst besteht die Gefahr, dass die Eingruppierungswertigkeiten unterminiert werden.

[…]   Lesen Sie das vollständige Interview in der aktuellen Studie „Agile Arbeit“ (S. 98).

Studie – Agile Arbeit 2019

CLI-Studie Agile Arbeit 2019 - TitelLängst hat der digitale Fortschritt Einzug in unsere Arbeitswelt erhalten. Unternehmen stehen dabei vor gewaltigen Herausforderungen. Wie müssen sie in Zukunft organisiert sein? Welche Impulse in Führung und Arbeitsweise müssen gezielt gesetzt werden, um schnell und angemessen auf die neuen Technologien und Marktveränderungen zu reagieren? Agile Arbeit ist dabei eine zentrale Lösung, um der Heraus­forderung der Digitalisierung Paroli zu bieten. Doch sind die Unternehmen bei den heutigen Arbeitsgesetzen, Datenschutzregelungen oder bestehenden Führungsstrukturen und -kompetenzen gut für die agile Welt aufgestellt?

Weitere Informationen unter: www.cli.institute

Februar, 2019

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